L’intelligence collective au cœur de la pandémie

Propos de Mehdi Elmoukhliss, Docteur en Intelligence Collective

La pandémie est un raz-de-marée, une vague de changements profonds. Quid de l’intelligence collective en cette période ?

(Mehdi Elmoukhliss) La COVID a posé pour la première fois un problème mondial nécessitant des solutions rapides, pour éviter sa propagation, réduire le nombre de victimes et limiter son impact sur l’économie.
Le monde entier s’est donc trouvé face à un problème grave et complexe dont la solution n’était pas connue. Mais contrairement aux crises passées, nos contemporains disposent d’outils numériques qui permettant d’être informé en temps réel de l’évolution dans le monde et, mieux encore, d’interagir facilement.
En théorie, la présence d’un ennemi commun (le virus), d’un objectif partagé (s’en protéger), et de la possibilité de s’entraider à distance constitue un terrain fertile à l’émergence de l’intelligence collective : face au péril, on abandonne nos divergences pour se concentrer sur notre survie.
Et en effet, des milliers d’individus se sont mis à échanger leurs idées et leurs informations, donnant ainsi l’impression que l’humanité entière s’est mobilisée pour trouver collectivement une solution.
Mais quelles solutions concrètes ont apporté ces contributions ? Peut-on vraiment parler d’intelligence collective ? Si l’on peut se réjouir de certains succès (par exemple, je pense au relai massif de l’idée d’utiliser le masque de plongée de Decathlon pour les personnes intubées), les résultats restent minces au regard du volume des échanges. Et l’on peut constater qu’en octobre 2020 le problème perdure.
La COVID a malheureusement surtout permit de constater à quel point les débats en ligne sont préemptés par les polémiques, les fake news et les émotions négatives. Par exemple, les réseaux sociaux ont montré leurs limites (désormais bien connues) : ils constituent des chambres d’échos qui renforcent ce que l’on croit déjà, laissant peu de place à la diversité dont a besoin l’IC. La participation massive s’est donc traduite par un brouhaha massif. L’intelligence collective escomptée ne semble pas avoir apporté de solutions majeures. Je ne suis donc pas certain que l’on puisse parler d’intelligence collective en cette période de crise, à l’exception peut-être d’initiatives isolées.

Donc pas d’accélération de la mobilisation de l’IC ?

(ME) Je ne dirais pas ça. Si l’IC sur les réseaux sociaux est peu visible, elle a par contre été largement mobilisée dans de très nombreuses organisations. Les salariés ont dû, en un temps record, s’adapter à un contexte particulier et trouver des solutions, souvent à distance. La COVID a créé des bulles d’air hiérarchiques : les ordres et les process ont laissé place à « la débrouille », au « bricolage » de solutions inédites. Les organisations sont devenues des lieux d’expérimentation de nouvelles pratiques, de nouvelles idées. L’avenir nous dira quelles organisations et quelles configurations ont été les plus efficaces pour gérer le chaos, et quelles conclusions en tirer pour favoriser l’IC.
La crise sanitaire a surtout accentué le besoin de mobiliser l’IC. Le problème est que la plupart des technologies collaboratives actuelles ont du mal à y parvenir, principalement parce qu’elles confondent « collaboration » avec « émulation ». J’ajoute qu’il existe un problème d’efficience des solutions : on assiste à un énorme gâchis quand des milliers d’individus sont invités à participer, mais leurs contributions sont sous-exploitées. Au mieux, elles alimentent un reporting des thèmes émergents, là où il faudrait davantage mettre en avant leurs singularités et leurs complémentarités. La crise sanitaire accentue donc le besoin de développer de nouveaux outils « catalyseurs » d’IC.

En conséquence, la COVID constitue un frein ou une opportunité pour les plateformes ? Quel est l’enjeu pour les éditeurs de plateformes aujourd’hui, pendant la pandémie ?

(ME) Si la COVID n’a pas permis de faire émerger une forte intelligence collective, c’est moins parce que les individus sont prompts à se chamailler qu’à cause de la conception des plateformes. Les plateformes collaboratives sont aussi en proie à des biais importants. Pour faire court, je dirais qu’elles sont encore des lieux d’expression du conformisme (par ex. favoriser les discours consensuels) là où elles devraient favoriser l’expression de la pensée critique et la controverse constructive. En cela, la COVID constitue une opportunité pour les plateformes : nous avons un besoin accru de plateformes conçues de manière à favoriser l’intelligence collective. C’est le moment de se démarquer !
Ensuite, la COVID a drastiquement accéléré la transformation digitale des organisations. Elle a permis de faire sauter les verrous de la visioconférence, du télétravail, et, plus globalement, elle a souligné les bénéfices que l’on pouvait tirer du numérique. Elle a permis de convaincre bon nombre de directions et d’employés d’adopter la digitalisation. Cette crise joue donc un rôle d’accélérateur de l’acceptation de la technologie, qu’il s’agisse des individus (salariés, citoyens) ou des organisations (grands comptes comme PME). La collaboration à distance n’est plus une niche propre aux entreprises innovantes : elle est devenue mainstream. Pour les plateformes, cela signifie davantage de volonté politique pour soutenir ces initiatives, et davantage de participants.
Mais cet enthousiasme doit être tempéré. La COVID est avant tout une grave crise sociale et économique. Si l’on reprend le volet social, de nombreuses personnes tombent malades, y compris des décideurs, et des rouages clefs d’une organisation se retrouvent en quarantaine. Cela se traduit par une plus grande difficulté à capter l’attention des organisations. Il s’agit aussi d’une crise économique : l’heure est à la recherche d’économie. Ce n’est pas une bonne nouvelle pour les plateformes, qui vont devoir adapter leurs prix à un environnement économique morose. Les solutions proposées doivent apporter une vraie plus-value et constituer un retour sur investissement tangible.

Évolutions de l’intelligence collective

Les travaux sur l’intelligence collective ont plus de dix ans maintenant, où en est-on aujourd’hui ?

(ME) Les recherches actuelles sur l’intelligence collective portent sur plusieurs axes de recherches relativement différents. Il y a d’abord les travaux qui portent sur l’évaluation collective (« la sagesse des foules »). Au départ, les recherches ont montré que les évaluations (ou les prévisions) proposées par des individus divers, nombreux et indépendants peuvent égaler voire surpasser celles formulées par quelques experts. Or, après quelques années d’enthousiasme, il est désormais acquis que les évaluations collectives sont le plus souvent sujettes à des biais importants. Vouloir mobiliser la sagesse des foules reste un exercice délicat. Les systèmes d’évaluation ou à visée prédictive doivent être conçus avec une attention particulière, pour réduire l’apparition de ces biais systématiques. Les recherches actuelles portent sur la façon de limiter ces biais à priori, ou de les corriger à posteriori.
Il existe ensuite les travaux sur le QI collectif, qui montrent que des petits groupes sont plus performants que d’autres pour accomplir des tâches très diverses ou complexes. Les premières recherches menées par le MIT ont souligné le rôle déterminant de certaines interactions et de l’intelligence émotionnelle. Or depuis, plusieurs travaux ont échoué à confirmer ces découvertes. Les recherches actuelles visent donc à trancher ce débat.
Plus récemment a émergé un courant de recherche sur l’intelligence collective hybride, qui étudie comment favoriser l’intelligence collective grâce à l’intelligence artificielle (et vice-versa). Il est question par exemple de favoriser l’intelligence collective grâce au nudge (amener discrètement les individus à adopter tel ou tel comportement), aux algorithmes de recommandation (d’idées, de contenus, de personnes) et aux agents conversationnels (chatbots). L’objectif est de combiner l’intelligence collective et l’intelligence artificielle pour créer des systèmes d’intelligence hybride. Il constitue de mon point de vue l’un des plus intéressants domaines de recherche sur l’IC.

Quel est le rôle de l’IA dans ces évolutions ?

(ME) L’IA ne doit pas être vue comme s’opposant à l’IC. A l’ère de l’anthropocène, il est davantage question de favoriser leur symbiose. L’intelligence artificielle est en effet un élément clef pour mobiliser l’intelligence collective. Voici comment elle peut être employée :

L’application la plus simple et la plus évidente consiste à lui faire prendre en charge des tâches fastidieuses à faible valeur ajoutée (par ex. trier des contenus, vérifier des informations), pour que les collaborateurs se focalisent sur l’essentiel.
L’IA peut faciliter la connexion entre des personnes, des idées et des contenus grâce à des moteurs de recommandation qui combinent judicieusement certains principes tels que la similarité, la complémentarité et le recours à l’aléatoire.
Favoriser le just in time : proposer au bon moment, aux bonnes personnes, des contenus ou des conseils, pour favoriser l’IC au moment le plus propice. Des études ont par exemple montré qu’un logiciel capable de poser au bon moment des questions à un individu peut l’aider à être plus créatif lors de réunions virtuelles.
Identifier les facteurs clefs du succès pour pouvoir mieux le prédire : les avancées dans les réseaux de neurones permettent aujourd’hui, si l’on possède les données de collaboration, d’identifier de nombreux facteurs de succès, qu’ils soient quantitatifs ou qualitatifs (par ex. le degré de connectivité entre les individus, l’accélération des conversations, le contenu des échanges, le degré d’émotivité etc.).
J’ajoute qu’il existe un verrou technologique majeur à lever si l’on souhaite améliorer l’application de l’IA aux activités collaboratives : faire évoluer la technologie de l’analyse automatique de texte (identifier des mots) vers l’analyse sémantique (identifier le sens). En effet, une grande partie du sens des contributions échappe encore aux machines virtuelles. La bonne nouvelle est que l’IA fait chaque mois des bons massifs dans cette direction. Nous pourrons bientôt exploiter des outils d’analyse de réseaux sémantiques, ce qui est très prometteur pour aider les collectifs à élaborer et discuter des propositions. Une autre bonne nouvelle est que le volume massif d’information rendues disponibles par la digitalisation des échanges (en particulier due à la crise sanitaire) promet de fournir à l’IA de quoi améliorer ses modèles.

Pour finir, y a-t-il des acteurs d’un nouveau genre à prévoir sur le marché dans les années à venir ?

(ME) Il existe de très nombreux outils collaboratifs et le marché de la collaboration virtuelle a gagné en maturité ces dernières années. Il est donc possible que l’on assiste à une concentration du secteur, où de gros acteurs intègrent des acteurs plus petits disposant d’une technologie complémentaire, d’un portefeuille de clients important ou de communautés dynamiques.
Ceci-dit, il faut rappeler le contexte actuel, qui est particulier puisqu’on observe une hausse de la collaboration virtuelle avec en parallèle une baisse des budgets IT : si le marché grandit en volume, il est possible qu’il stagne en valeur. Cette configuration est propice à la disruption du secteur : les petits acteurs qui permettent un retour sur investissement rapide grâce des solutions innovantes peuvent prendre de vitesse les grands acteurs du marché, moins agiles ou moins innovants.
Je pense par exemple à des solutions cross-platform, qui permettraient d’établir des ponts entre les différents outils collaboratifs existants et leurs communautés. Ces solutions promettent des gains de performance considérables si elles utilisent leur position centrale comme effet levier.
Je pense aussi à des solutions qui permettent d’élargir le périmètre de la collaboration. Car pour assurer leur survie, les entreprises doivent aller au-delà du marché, c’est-à-dire adopter une posture ouverte à l’écoute de leurs parties-prenantes et à l’exploration de nouvelles opportunités. Or se positionner au-delà du marché est un exercice complexe qu’une seule organisation peut difficilement prendre en charge, car les signaux faibles sont nombreux, et l’étendue des possibles est immense. Elle risque fort de dilapider ses ressources. Elle doit donc fédérer ses alliés pour agir collectivement : la concurrence se déplace d’une concurrence entre organisations à une concurrence entre écosystèmes. Dans un environnement marqué par la spécialisation des acteurs, les plateformes qui supportent des interactions hétérogènes à l’échelle d’un écosystème peuvent aussi changer le jeu concurrentiel.

(JF) Merci Mehdi
(ME) Merci !

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